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乐视超级汽车中国人力资源总监 杨楠

时间:2019-09-05 19:28来源:汽车咨询
主持人:清华大学汽车产业与技术战略研究院院长 赵福全 互动嘉宾: 中国汽车工程学会副秘书长闫建来;广汽丰田汽车有限公司人事总务部部长陈锐;乐视超级汽车中国人力资源总监

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主持人:清华大学汽车产业与技术战略研究院院长 赵福全

互动嘉宾:中国汽车工程学会副秘书长 闫建来;广汽丰田汽车有限公司人事总务部部长 陈锐;乐视超级汽车中国人力资源总监 杨楠;博世人力资源部总监 范星;中德诺浩教育投资股份有限公司总裁兼首席执行官 孙勇。

赵福全:首先,每个人花个两分钟来一个共同的话题,就是在你的心目中,你觉得人力资源是第一生产力这句话怎么理解?然后我们再开始有针对性的从不同的角度来问这个话题,每个人争取回答问题尽可能的短。我们有请闫建来秘书长。

闫建来:非常高兴参加这次会议,我今天下午的感受颇深,大家在讨论互联网思维,信息量非常大,信息量大是好事,但是也是一个坏事,坏事是什么?大家可能对前途,对未来更迷茫。就我而言,人才是第一生产力,这无须讨论,我现在更多的考虑的是是我们需要什么样的人才,需要这些人才用怎样的方式培养出来,我想更重要的是人才的发现和培养,然后才可以输送到你们那里使用,这样才可以让中国汽车产业向强国迈进。中国汽车产业与德国汽车产业的差距就等于中国大学生和德国大学生之间的差距,中国汽车产业端输在人才培养端。我个人认为,我们的企业家们,我们的人才使用者们要把自己的目光转移一部分过来,到人才培养上,要把自己的社会责任,社会担当分一部分在人才培养,我就是这些看法。

陈锐:赵院长提的怎么看待人才是第一生产力的问题,我觉得广汽丰田也好,丰田也好,实际上就是靠木球已经在体现了。当我们的工业化大生产已经完全可以轻而易举的批量的造出这个球的时候,我们还在培养手工造出这个球的人,这就是对人最大的尊重,这就是对人最大的开发。当所有的企业都批量化的用机器来制造这些东西的时候,能够手工造出木球的人将成为艺术家,而不再是工人。

范星:我是这么看的,我现在忧虑的其实是我们这样一个快速的变化,为我们现有员工的影响。大家知道,我们现在全国6万多人,他们的知识结构是不是能够跟上未来的需要,如果他们跟不上该怎么办?这是我比较忧虑的,所以人才是第一生产力毋庸置疑。我觉得所有的人,所有的经理从上到下都理解了人员培养精神以后,我觉得HR是不用存在的。

杨楠:人才是第一生产力是毋庸置疑的,其实人才的金字塔,最顶端的人才,什么是最顶端的人才?一定是在这个行业里面有经验的,比如说乐视互联网企业进入汽车行业,我们找的一定是在汽车行业有很多经验的人,我们最顶尖的那些人都是有这些背景,他们能够把以前走过的弯路在我们这样一个新的平台上,他的经验和资历是最具价值的。中间的那一层,就是中层干部更多的是融会贯通,我们更多的来自于不光是汽车行业,还有互联网,甚至还有娱乐等,因为乐视是多元化的生态企业,中间的人才怎么样他们的生产力最大化?更多的是他到这个平台以后更好的融合,更好的适应发挥和团队产生协作力量再底层,我们还重视真正优秀毕业生的培养和获取,因为他们的生产力来自于他们的创新,以及他们是新兴事物。我现在创造的车面向的是30具有消费能力的,但是未来创造的车一定是面向85、90后的,一定是这样的群体所定义出来的车和生活方式才是这个用户群体所能接受的。所以我觉得最基层的金字塔底部的这些人的创新和颠覆意识是最大的生产力。

孙勇:去年我在沈阳参加这个论坛的时候,我是中国汽车报的副总编,一年之后,从那次论坛之后我开始投身于汽车职业教育。我自己的感觉是,对人才的理解是,如果没有大批量的,高技能人才,中国汽车制造2025也好,面向未来的汽车也好,可能都是空中楼阁,这是我的理解。现在全国大概有1.4万所中职和高职院校,其中两千所是大专,1.2万所是中专和技校,其中有汽车专业有3000所,他们每年为我们汽车行业输送的人才是130万。如何让这130万中专和大专的技能型人才,提升他们的水平,我觉得这是非常当务之急的一件事。我做了12年的汽车传媒,10年的汽车生产企业和销售企业,当我们转型的时候,作为一个22年的汽车人的责任,所以我投身到了汽车教育,想为中国汽车工业未来发展做一些基础性的工作,这个工作是有情怀的工作,也是非常有使命的工作,为中国汽车产业输送大批量的,高技能的汽车工匠。

赵福全:谢谢大家。大家对于人才是第一生产力都有了共识,接下来秘书长谈到了我们实际上是没有培养过人才,你是老王卖瓜,汽车工程学会也在做方程式大赛。为什么汽车工程学会决定做这件事?另外,可以坚持到今天,你觉得对中国人才培养意义在哪里?

闫建来:从今天的会议说起,无论今天的互联网公司如何看待汽车产业或者是汽车产业认为你们不靠谱,这些都不重要,我们要找到中国汽车产业迈向产业强国最基础的条件是什么?资本条件,技术条件,市场条件不去讨论,最后的重点一定是人,谁去实现制造业大国向强国迈进,由谁实现。我们看教育领域很多研究院长经常抱怨,我们的大学毕业生,毕业以后三五年用不上,因为应试教育,会抢答,但是工程实践经验没有,动手能力没有。那么三五年以后的人才又是好人才,怎么办我和付于武先生共同认为,培养和输送人才才是第一要务。我们目前要改变现在的教育体制,我们没有能力,只有从实际出发,找到我们需要的人。所以中国汽车工程学会的核心理念是务实,我们做务实的工作。

大学生大赛项目,是用一年的时间让一个学汽车的学生从设计、制造到最后的比赛验收测试环节,来走完整个汽车的正向开发流程。这个流程对一个企业而言,一年半到三年的开发周期,需要很多的团队和资金支撑,但是我们给学生没有这个时间,只给了一年。我们的学生怎么完成这个工作?一年当中,我告诉大家,没有假期,一年期间只有春节7天可以回家休息,他在这一年当中除了完成本身的学业之外,还要拼搏制造这个车。它全面提成了本科学生或者研究生的设计能力,第二,制造能力,因为他读工程。第三,它的学习能力,是赛车,没人懂,他自己去学习,这叫有方向的学习能力,还有团队能力的提升,领导力的提升。参与这个项目的人,一定是不吃不喝一定要干汽车的这批人,这是最优秀的,目前这几年的效果非常好。我给大家一个爆料,李斌请我们一个湖南大学的车队队长,硕士毕业生入职工资多少?你们给多少钱?8000,6000,李斌给他30万,他值这个价钱,所以大学生方程式最重要的是找到不吃不喝都要干汽车的人。

第二,从中国汽车工程学会来说,我们不仅从这一个平台上来培养人,实际上中国汽车工程学会从4岁到24岁的计划都排出来的,今天我只说大学效益。从明年开始,我们有四个平台,第一个是巴哈汽车,用一年时间制造出来一个越野汽车给他们的学弟们玩。然后做一辆游车,做完以后做一个纯电车赛,再之后到了硕士生、博士生的阶段,明年我们中国汽车工程学会的中国大学生无人驾驶汽车大赛就出来了。这样中国汽车工程学会把汽车行业的人才需求,一定为在座的企业和用人单位去输送未来的人才,无人驾驶我们也已经开始了。

所以在此非常高兴我有机会跟大家汇报这个项目,目前已经有88个油车队,今年10月11日到15日我们在湖北襄阳赛道进行第七届比赛,在此我代表付于武先生和中国汽车工程学会向在座的,特别是HR们看看,你们可以看到这些学生一夜都在修车,你们一定会把他们当做人才去培养。你们HR招人的时候最难,你们只有半小时的时间,你只会看他得分数,你看不出来他爱不爱汽车,分数是高智能低动手能力,但是从我们这里出来的是真人才。另外,我们这个方程式的平台,他知道他要干什么,这个人你拿过去,他懂设计,懂制造,懂驾驶,他们通过这个大赛获得证书,所以这对人力资源,我们的这个证书对你们来说有用,现在中国工程汽车学会给了你们一个最好的评价指标。

赵福全:谢谢。首先他这儿培养出来的要30万起薪,实际上还要挑战我们现在教育的评估体系,211都要因此而改变了,所以将来的梦想起是很大的。我个人认为,靠着方程式赛车简单的培养汽车人才远远不够,但是通过方程式赛车对车疯狂,爱车,强调动手能力,自己可以改装,甚至开发出新的汽车,这种氛围,我们中国人太需要了。我们很多造车的人对车都没有感觉,谈起来是纸上谈兵,这一点我们很需要,而且汽车工程学会这在方面启动的比较早,也带来了很好的效果,但是最终也要得到市场的检验。

谈到人才培养,刚才建来秘书长是从高端人才,精英人才,起步的潜在精英人才来说。刚才孙总也谈到了,我们要想基层的人起不来,中国的工匠精神培养不好,我认为中国的汽车产业还是空中楼阁。那么你怎么看工匠精神的培养?你怎么来看我们现有的教育在工匠精神的培养,无论是从大学教育,还有社会使用以及人才本身的社会的文化风气。

孙勇:我们这个公司叫中德诺浩,我们这个公司里面最早的时候有三个股东,第一个股东是清华大学科技园,第二个是德国的一个集团,第三个是一个民营公司。这个公司已经做了13年了,前面10年都是默默无闻,就在干一件事,就是研究示范怎向把德国的培养工匠方法在中国落地。我们从开发课程、培训老师、实训室建设、考试考证到学生的就业做了一个完整的示范,花了7、8年时间,然后向教育部汇报。在这个过程中,我亲身的了解德国人是怎样培养工匠,德国的汽车工业培养汽车工匠的过程是怎样参与的。现在我们的规模可能是这个行业里面最大的,到目前为止全国已经有223所院校和我们合建二级学院,在校学生是2.5万人,预计今年年底和我们合作的院校达到300家。我们给这些学校提供6个帮助,第一,所有的课程置换成我们的课程。第二,全国所有教这个书的老师都由我们培养。第三,所有的实训室方案完全按照德国的标准改建和新建。第四,所有的标准按照德国的标准。第五,所有的考试也是按照德国的标准。第六,最后学生由我们推荐实习。让这些教育水平得到快速的提升,目前很多跟我们合作的学校都成为了省内一流的学校,而且在很多大赛上获奖。

在合作过程中,我觉得有些方面特别有意思,也是中国的教育方面特别缺乏的,有很多职业教育方面的专家到我们公司来问我,你觉得你公司的核心竞争力是什么?我说我们最大的窍门,第一,能够把企业的需求转化成德国标准的课程。第二,按照德国的教学模式把一个普通人培养成真正的汽车工匠。第一方面,怎么样企业的需求转化成德国的标准,我们把企业的通用任务变成教材,学生在上课的时候15至20分钟学理论,剩下的40分钟是动手,考试的时候也是这样,前20分钟靠理论,后面是让你动手找汽车出现的问题和解决办法。这就是德国职业教育和中国现在的职业教育之间特别大的区别。

赵福全:所以要想培养出工匠精神的员工,那是首先要有需求,另外更加又要体系,要有教材、师资队伍和动手能力的全过程。一方面,建来秘书长讲高端人才要怎么样,另一方面那边是从一线的工匠工人的培养。乐视今天听下来,还是精英文化,但是原来从IT的角度是OK,但是将来要造车了,还要招一线工人。那么你们的文化能不能保证既要有高端,比如说给他们股权,那么也要有低端吗,这个问题怎么解决?

杨楠:我觉得您问的这个问题非常具有挑战性,我觉得在我们的这种股权方案的设计时,更多的是考虑我们之前的人才的结构,的确,我觉得首先随着我们这种生产制造,因为我们实实在在的要建厂了,对于实际的一线操作人员,我们是有非常大的需求。在这个里面,可能他会有蓝领工人,也会有一线管理人员,包括未来我们的人员结构更年轻化。我们现在面临特别互联网的版块,我们会面临这个员工真正吸纳的时候,85、90后甚至现在马上要00后了,比如说我是80后,可能想法完全不一样。这个员工说的直白一点,更加不好管,可以说他们很有自己的主见,来了以后怎么更快的上手。人员来了之后怎么激励他们,管理他们?我们需要做一些针对性的方案,肯定是秉承全员持股的理念,但是激励的方式和周期可能需要有一些不一样的地方。当然,它的宗旨还是要牵引着员工跟企业走的更长,但是他在你这个企业当中的付出和激励是有强有力的关联和成正比,这是非常重要的。

赵福全:所以刚才谈到你们的生意就来了,他们也会面对新的需求来招新的员工,来储备新的所谓的第一生产力。下面一个问题问一下陈锐部长,你作为中国人在日系做了12年,虽然在丰田好像只有6年,对丰田的东西,我觉得你吃的还蛮透的。跳开丰田,你觉得在丰田做了六年之后对于人力资源的管理学到了什么,有一天你到中国本土企业做的时候,你觉得这些东西就是价值,而且给你高薪以后,你觉得公司的价值会得到大的提升。还有广汽丰田在国内的员工稳定性有多高,怎样实现这个稳定?

陈锐:先回答您的第二个问题,关于员工稳定度的问题,因为我们是一个传统制造业,传统制造业留人不容易,因为整个薪酬结构包括劳动工作方式决定了,尤其是像乐视的冲击下,对我们留人真的造成了比较多困扰。目前我们算上蓝领的离职率大概占9%的水平,在制造业里也算是比较低的。

赵福全:工程师级别呢?

陈锐:大概4%多一点。说回来刚才您问的第一个问题,我学到了什么,这一下好像说到我职业规划了,还真没有认真的去考虑。其实学到的东西确实很多,跟今天的主题相关的话,在制造业里面,我们工资待遇不算高,我能够做到离职率相对来说还之的比较好,靠的是什么?现在在互联网思维的冲击下,我们国内很多企业都面临这样的问题,一个是生产成本居高不下。一个是老百姓收入向上走了,在这种压力下你怎么稳定?广汽丰田在这方面做的比较好,就是我刚才说的人才的使用,他哪怕让你做一个普通的蓝领工人,会让你感觉到有成长感,这种成长感对一个工程师来说是一个巨大的诱惑。我们工作的时候非常注重怎么跟公司的成长绑定在一起,你的荣誉感是其他企业给予不了的。这种东西,我觉得是我们国内的一些中小企业尤其是做传统制造业的一些企业可以去学会思考的,怎么样用这样一些感情留人也好,成长感去留人。我觉得这应该来说,算是回答您的问题,算是一个经验。

赵福全:想问一下范总,德国企业很稳定,而且可能一个员工一辈子做的兢兢业业,但是博世企业到中国以后面临跳槽。这种情况下,你怎么面对市场的竞争,人才的流失,同时也要考虑到企业人才的储备,要投入大量的精力去培养,这两者之间怎么平衡好?而德国的老大怎么在这方面做投资呢?

范星:大家可能有一点误会,其实德国企业不一定很稳定,但并不以为这他在这个岗位上做很长时间。比如说我们内部对于人才的任用和发展用一个非常强烈的信号,就是说你一定要轮岗。比如说我们副总裁级别,没有做过两个跨界的岗位是没有办法提升的。我们很多员工干了两三年之后也会跟老板谈一下,也会跟他的上司谈一下我的下一步怎么做,在博世一定要在不同的岗位上发展,也不是说这个轮岗是无限的,还是要做规划的,要看一下哪些岗位和方向企业需要什么样的人才,给到员工指导性的意见。比如说博世大概有62家工厂,工业4.0导致蓝领工人下降,我们需要的是懂一些技术,能够操作一些简单的大数据和机器。对于人才的要求比以前更高了,他们一方面要得到学习的机会,同时也要给我们的员工提供一个发展的机会。

从企业来说,博世并不是上市企业,它的股份97%都是归在一个基金公司的,它是一个慈善企业,所以对于企业员工来说,我们并没有上市企业的利润压力,所以我们更多的可以去尝试一些新的做法。如果失败了,也没有关系,因为我们并没有违背市场上对我们的要求,这样的企业可以更加的容忍一些错误和风险,同时它保持财务的独立性,让它的投资决策和战略方向并不受投资市场的影响。

对员工来说,大部分的利润是贡献给全人类的,而不是贡献给老板,因为这些利润我们造了很多医院和慈善,这些钱是取之于民,用之于民,博世赚的钱大部分都贡献给全世界人民了。这是一个个人存在价值方面的不同,因为他会觉得我在这工作,我对企业创造的利润和价值奉献给了全人类,会有一种社会责任和存在感。

赵福全:人才不仅仅需要被培养,还需要被认可,各个企业有不同的职级。我知道汽车工程学会很多年前开始倡导也在推行行业的职级认定,那么现在这个东西做到了什么程度,为什么这么做?效果如何?

闫建来:我不是这个领域的主管,从中国工程汽车学会来讲我们要打通培养和评价端的渠道梳理,这跟企业的人才评价不一样,我们是一个第三方的评价。我们从小学一直到博士毕业都有一个很好的人才培养的平台,也不是一个应试教育的机制。目前,我们在这个领域进行了十多年的尝试,去年7、8月份国务院终于下了一个文件,授予了中国汽车工程学会在这个领域的职能,叫人才的认证认可。但是告诉他是在非公经济领域的人才的认证认可,下一步的中央行政体制改革势必把中国社会代入到向社会化管理过渡,汽车产业的人才评价应该是由机构完成的,包括工程学会的机构来完成的。我们经常开玩笑,人事部怎么知道我们需要怎样的汽车工程师呢?还要写论文,还要考外语,工程师不是要写论文,是需要有解决方案的能力问题,当然他可以写论文,会英语更棒了。所以从工程学会来讲,我们会改变人才的评价方式,这个方式就是给你一个工程实践的案例,你去解决它,你能达到某一个能级。目前这个工作正在深入的进行当中。

如此之外我们在人才的上升空间上做了大量工作,发现一些特别优秀的青年人才用行业的力量,用产业的力量把他迅速培养成行业领军人物。在高级工程技术人员方面,我们刚刚建立了我们的小院士制度,我们还承担了一些院士的推举工作,我们从人才的培养一直到人才的认可认证都有一些战略布局,希望以此提高为会员企业服务,为会员个人服务的一种能力建设。谢谢。

赵福全:事实上工程师的队伍特别的庞大,而且创新就靠着这个队伍,但是这些队伍由于企业之间的方方面面的壁垒,也包括同样之间的称谓也有不同的待遇,对于行业达成共识的,对于个人的评价,我认为是至关重要的,在欧洲、德国、美国这方面做的比较成功,而我们工程学会承担了这部分的使命,而且我觉得应该加大步伐。而且HR的人都在这儿,应该把这个事情做到更到位,汽车工程师定在某一个级别上,大家就有一个直观的能力的相对应。

闫建来:不仅仅是过类,今后我们评价工程师之后,是国际公认。

赵福全:实际上工程师,我们汽车人才是需要被认同的,这个认同既有物质的认同,也需要在地位上的认同。另外一个是,我们一线的产业工人,这些工匠们也需要被认同,好像小时候听说过八级工匠,好像听起来很牛,但是现在这种机制越来越不到位了。孙总,您现在对这方面是怎样一个状态,有哪些问题需要解决?

孙勇:我们除了引进德国的课程之外,还有学习一体化和教学模式,我们还引进了德国的第三方人才评价体系,我们跟德国的一个非常大的组织,叫德国手工艺协会,它是我们的战略合作伙伴。因为德国所有的技能人才基本上工作之后都会加入到手工业协会,就是HWK这个协会。这个组织不是本科、研究生、博士的路,是蓝领的组织,我们跟它合作把德国的第三方人才评价体系的方法同时引入到我们这个学校了。除了课程,除了教学模式,还把这个方法引进了过来,我们最大的特点是教的人不管考,考的人不管教,这是最大的特点。所以我们的学生每一次的考试,无论是每一个学期的考试,每一门课的考试都是采取企业的人,我们请一些大的经销商的技术总监过来作为考试老师,先考理论,然后马上考动手能力再是会谈三个环节,然后给一个评定的成绩。所有的学生都有机会考德国的证书,这个证书获得以后,可以在德国所有的4S店里面进行工作。非常可喜的告诉各位,我们现在学生的证书通过率高出德国5到8个百分点,而且德国教育在中国确实是可以生根落地。

赵福全:我们谈了很多汽车人才培养和认证,实际上汽车是一个系统工程,就像好的软件放到好的硬件里面去,并不见得好,也有一个兼容性的问题。我担心的是作为一个IT的问题,要造车了,你招来的精英们,他如何适应你的YT的IT?这种文化怎么融合?而且他们难道就没有水土不服吗?

杨楠:我觉得水土不服肯定有的,但是我觉得乐视的精神,其实一家企业的精神一定是跟他的领军人物有非常密切的关系。因为我跟YT一起工作有8年的时间,我觉得他的一个非常大的特质是非常尊重专业人士,他的包容性非常强。他跟我们传递的是,其实你去招募顶尖人才绝对不是HR的事情,一是一把手工程,这样优秀的人才才可以吸引过来。如何吸引他,一个是你要有足够包容的心态,给他专业的意见,因为YT没有造过车,所以在于授权机制方面,对于专业人才的尊重方面,我觉得他做到了蛮极致的。

另外举一个例子,我们做电视的现在的智能终端的CEO,他加入乐视之前,他在联想工作了16年,他从研究生毕业一直在联想,当乐视找他的时候,他跟YT聊完以后,他对YT的专业的认可和尊重所吸引,他加入到了乐视。我想他加入乐视的前一年会很不适应,无论是我们的工作环境、工作流程、大家的协作方式跟原来传统的联想这种国际化的企业是完全不一样的。首先我觉得这跟他自身的内驱力也有关系,另外他需要很强的适应力,当然我非常认同这种成就感。当他在乐视工作了3年以后,我们和竞争对手有一个并购,比如说我们和TCL合作的时候,他作为代表签字的时候,那时候它的成就感是不一样,是他在原来的传统企业当中不能获得的。我觉得水土不服肯定有的,但是取决于你的老板和你周围的伙伴怎么样帮助你渡过这一段时间。包括我觉得大家的理念,我非常认同我们在内部也打造汽车的文化,比如说我们销售部去赛道上开一下顶级的赛车是什么,你一定要知道什么是好的,怎么样变成一个汽车人,你热爱这个事业才可以克服你从一个好的环境,宝马、奔驰非常高大上的到一个初创型的公司,这种巨大的落差感一定需要你对这个事业的热爱和信念来支撑。

赵福全:你说招人是一把手工程,所以人力资源到底是招人还是找人,找人应该是老大的事,招人应该是人力资源的事。像范总,你们怎么找人?

范星:我完全同意,找到合适的人应该是一把手工程,博世的高管,当然我们有130多年的沉淀,大部分来自于内部,如何在内部把人找到,是有讲究的。因为在公司内部如何衡量一个人的潜力和未来发展以及对公司的贡献,这体现了一个企业价值观,博世在130年里面只换了六任CEO,这在500强企业里面非常少,基本上每一个CEO从事时间都几十年。但是这几年发生了一些小变化,我也希望能有一些亚洲的面孔出现。从招人来说,我相信很多企业的做法是相似的,比如说校园、内部推荐、社会招聘,博世可以做到内部培训来说,这也是在留人方面做的相对有一些优势地方。我们内部的职位首先考虑的内部任允填补,同时对于内部人员也有很多的发展项目,比如说我们现在有talet pool,从以前的选拔任到现在的毛遂自荐,让经理人看到自己的机制,来保证我们从上到下,大家对于人才发展的方向和要求都有一个共识。因为一个人,如果在一个岗位上能够做好他的本职工作,并不代表他可以在未来的工作岗位上做好本职工作,所以我们在内部先对于每一个员工都是非常理解公司对它的要求。第二,我们选拔员工的时候,他们的上司也都知道公司选拔员工的要求。我觉得这是我们在全球具有几十万的公司可以系统性的选拔任,招人的一个保证。

赵福全:最后一个问题想问一下陈锐总,怎么样能够把丰田优秀的东西在国内很好的嫁接?在我有限的接触里面,我认为这一点博世协作的非常成功,但是日系企业在我的感觉中做的不怎么样。我想问一个问题,稳定的原因是因为这些人没有站在一个很重要的岗位上,还是丰田真的有一些独特的东西可以把这些人留得住?怎么样把日本的丰田文化和中国本土化有效的结合?你看出了一些弄行了吗?

陈锐:在合资企业里面做人力资源来说,这本来就是我思考的问题。广汽丰田是一个合资公司,我们一直跟日本人灌输一种观念,就是我知道你的丰田之道,已经用了半个多世纪了,但是你到中国来我还是要告诉你哪些是要本土化的,这些工作一直在做。其中有一个非常大的冲击点,丰田认为如果你没有人,那这个事就先不要做了吧,这是我们不能理解的,我们看到是有一个机会,我要做,没有人,我就招一个人能够做这件事的,但是在丰田不是这样的,他觉得如果这件事我们内部没有一个合适的人,那这个事就不是我们的事,我们就不要把这个手伸的太长,你不要碰那些你做不了的事。这种情况在我们中国高速发展的情况下不可思议,你在日本可以,你各方面的发展都不如中国你来中国是为了抓机会,你既然来了就要学会放开,这也是我们在现在目前做的,尤其是在日系企业在华的做的比较靠前的,就是人才的储备。我们做了一个人才储备的项目,因为是合资企业,很多岗位被日本派来,我们叫做股东方的人员占据了。但是广丰到现在成立14年的时间了,我们现在的目标已经在思考培养限定的副总经理,这在日系企业里面走的算是比较前的,没有说哪个日本企业给中国的限定员工做,像我们的销售部、市场部全部是我们自己培养的,是广汽丰田自己培养的。我觉得这也算是我们在推进的一个作用,他们也从这些限定人员上看到确实有一些思路放到中国来是不太能够赶得上变化的,因为确实现在中国的变化太大了,以日本的眼光来看待中国的变化已经不足够了。这是我在合资企业应该有的姿态,不能全盘的否定,也不能全盘的照搬。

赵福全:作为在日系企业做了12年,而且敢于这么坦诚的并且有思考的跟大家分享这种观点是难能可贵的。但是有一点,日系企业在中国是成功的,但是也可能是它的文化,但是我认为还是可以更成功。因为我经历的特点,我有很多朋友无论在日系还是在欧美系,但是在欧美系的中国当总裁的比比皆是,但是在日系里面比较少。时间的关系,我们有很多东西愿意交流,也非常想交流,但是时间有限,我们到此为止。感谢中国汽车人才研究会,更感谢大家的积极参与!

(以上内容均来自中国汽车人才研究会理事会十周年庆典暨中国汽车人才高峰论坛现场)

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文章来源:盖世汽车

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编辑:汽车咨询 本文来源:乐视超级汽车中国人力资源总监 杨楠

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